Denkanstöße.

Nun, ist Ihnen aber nicht auch schon einmal aufgefallen, wie viele (oder doch besser eher wenige) Artikel sich in der einschlägigen regelmäßigen Presse für Materialwirtschaft und Einkauf sich mit der Konsumgüterindustrie beschäftigen.

Die Antwort wäre sicher zu einfach, dass sich bei der geringen Wertschöpfung ohnehin alles auf wenige preisbeeinflussende “commodities” konzentriert. Deswegen sind doch nicht alle anderen Güter automatisch C-Materialien, bei denen es genügt, sich um Automatisierungsfragen zu kümmern und an der “Best Practice” der Investitionsgüterindustrie zu orientieren.

Nein, dies ist eindeutig zu wenig – weil nämlich genau dazwischen der Nutzen des strategischen Einkaufs liegt. Es bedarf Strategien, die nicht alles gleichmachen, sondern differenziert Materialien und Ihre Märkte beurteilen; die Ihre Lieferantenbeziehungen genauestens bewerten können und Risiken oder Chancen antizipieren.

Wie denn auch anders sollte der immer wiederkehrende Ruf nach „richtigen“ Allianzen, nach Innovationen, nach Nachhaltigkeit usw. beantwortet werden, als mit klugen, weitsichtigen Beschaffungsstrategien. Lieferanten-Portfolio-Management und Warengruppenstrategien müssen auch gelebt werden.

Einfacher gesagt als getan, meinen Sie?

In der Tat, da gibt es ja noch die verschlungenen Entscheidungswege, die Kommunikationskultur, die Teamfähigkeit und die Zielvereinbarungen innerhalb eines Unternehmens. Oder es gibt die Frage nach ausreichenden Ressourcen, nach mehr Expertise und nach größerer Durchsetzungskraft im eigenen Haus.

Schauen wir uns nur einmal den Strategischen Einkauf für Direkte oder Produktionsmaterialien an.

Vier entscheidende Grundpfeiler machen einen funktionierenden strategischen Einkauf aus:

• Expertise des Teams und die organisatorische Aufstellung
• Transparenz durch richtige Erfolgsmessung und die zeitnahe Analyse
• Sondierung langfristiger Trends “New Value Procurement”
• Professionelles Supplier Relations und Innovation Management

Jeder Einkaufsleiter der Konsumgüterindustrie mag nun einmal selbst für sein Unternehmen die Frage beantworten, wie professionell ist sein strategischer Einkauf? Wie würde er jeden Quadranten auf einer Skala von 1–10 einstufen?.

Auch lässt sich an Hand des nebenstehenden Bildes erkennen, wer mit ins Boot gehört, um eine strategischen Einkauf erfolgreich zu gestalten:

So sind die linken Quadranten immer eine Frage internen Positionierung. Wieviel Unterstützung gibt es aus der Personalentwicklung? Wie klar lassen sich operationaler und strategischer Einkauf organisatorisch trennen? Mit welcher Priorität werden IT-Projekte für den Einkauf bearbeitet.

Die rechte Seite der Abbildung stellt die externen Schnittstellen dar. Was können Lieferanten zur Innovation beitragen? Was wollen die Kunden in den nächsten Jahren? Wie erleben die Lieferanten unseren SRM-Prozess? Welche Qualität hat die Lieferantenbewertung?

Nehmen wir nun die oberen Quadranten ins Visier, so wird deutlich, dass wir hier über die Mitarbeiter im Einkauf, deren Kenntnisse und den richtigen Mix aus Experten, Visionären und internen Verkäufern reden.

Verbleiben noch die Quadranten entlang der x-Achse. Hier geht es um Investitionen in Systeme zur Verbesserung der Transparenz und die Optimierung der internen Prozesse. Sicher eines der schwierigsten Themen, aber eben unabdingbar.

Fazit ist für mich ist, dass die Konsumgüterindustrie die konsequente Umsetzung scheut und deutlich wird, dass die interne Positionierung des Einkaufs es oft noch nicht ermöglicht, ein vorrausschauendes Umfeld zu schaffen, welches die Potentiale hebt.

Was ist Ihre Meinung? Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme und auf Ihre Denkanstösse!